金句列表
- 美國洋基隊傳奇捕手 Yogi Berra：「如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。」
- 點子不值錢，執行才是關鍵。（p.16）
- 「OKR」，全名是「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results）。它是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人。不過請注意，OKR不是靈丹妙藥，無法替代明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化。
- OKR（的定義）：「一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。」
- 「目標」就是我們想達成的事，不多也不少。目標必然是重要的、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。目標設計和運用得當，可以防範模糊不清的思想，以及執行時的含混摸魚。「關鍵結果」界定目標的標準，並且監控我們「如何」達成。有效的關鍵結果不僅明確，而且有時限，是進取但又可行的。最重要的是，它們是可測量也可驗證的。（p.18）
- 關鍵結果的要求只有已滿足或為滿足兩種可能，中間沒有灰色地帶或存疑的餘地。到了指定的期限（通常是一季結束時），我們就宣布關鍵結果是否已達成。
- 目標可以是長期的，例如持續一年或更久，關鍵結果則隨著工作進展而演變。關鍵結果全都達成時，目標必然已達成。否則，便是OKR原本就設計得不好。
- 困難的目標比容易的目標，可以更有效提升績效。明確的困難目標比含糊的困難目標，更能「造就更高水準的產出」。
- 在企業界，員工疏離不是抽象的哲學問題，而是會損害營利的實在問題。
- 如何才能讓員工敬業、樂業？勤業眾信有一項為期兩年的研究發現，能帶來最大影響的莫過於「清楚界定、記錄並且公開的目標...目標能使團隊齊心一致、工作公開透明，並且讓員工滿意工作。」
- 現今的經濟體中，變革是不爭的事實。我們不能固守成規、期望水到渠成，而是需要一把好用的大鐮刀，闢出一條路，以便保持領先。（p.23）
- 任何地方，只要是OKR紮根之處，功績比資歷更重要；管理者將轉成教練、導師和創造者；行動和數據勝於雄辯。
- OKR的四種「超能力」：專注（專注投入優先要務）、契合（契合與連結，造就團隊合作）、追蹤（追蹤當責），以及激發潛能（激發潛能，成就突破）。
- 高績效組織能集中精力在重要的工作上，也常清楚哪些事情不重要。
- 安迪·葛洛夫：「很多人非常努力工，卻碌碌無為。」
- 英特爾的主管「進入會議室前都會放下職等階層的觀念。」他堅信，每一項重大決定都應該先經過「自由討論的階段，而且過程本來就應該遵循平等原則。」
- 健康的OKR文化關鍵在於：對知識絕對誠實（ruthless intellectual honesty）、無視自身利益和深切忠於團隊。
- J.K. 羅琳：「人的本性，其實主要展現在做決策時，而非呈現於能力上。」
- 衡量最重要的事始於這道提問：未來三個月（或半年、一年），最重要的是什麼？（p.64）
- 成功的組織懂得聚焦，專注處理少數會形成重大影響的事，沒那麼緊急的，則延後處理。（p.64）
- 任務愈艱鉅， OKR愈重要。
- 賈伯斯：「我們請來人才，不是要告訴他們該做什麼，而是要他們告訴我們該做什麼。」
- 目標愈高，績效通常愈好。
- 如果別人決定了我們要「如何」達成目標，自然就會讓人沒有那麼想參與其中。
- 不同組OKR並非各自獨立的孤島，而是正好完全相反，他們能創造出網路，由上下左右甚至斜對角的方向，連結組織裡最重要的工作。
- 我們所做的每一項決定，都必須符合願景。
- 人無法與看不見的東西產生連結；孤島一無法形成網絡。組織若奉行OKR制度，則OKR必然是全面公開，每個部門、所有階層的人都看得見。因此，堅持這種做法的公司，運作會比較連貫。
- 為了防止懈怠，定期（最好是每週）檢查進度是必要的。 正如杜拉克觀察到的：「如果沒有行動計劃，執行者將淪為事件的囚徒。而如果不隨著事件展開適時再度檢視計劃，並無從得知哪些事件真正重要，哪些不過是雜訊。」
- 加州一向研究顯示，將自己的目標記錄下來，而且每週發進度報告給一名朋友的人，達成目標比那些僅說目標、不告訴別人的多43%。
- OKR本來就可以調整，他應該是欄杆，而不是家屬或屏障。當我們追蹤；審視自己的OK R時，不論處於執行循環的任意階段，都有四個選項可以採用： 繼續：如果目標處於綠色安全區（「進入符合預期」），就不需要調整它。更新：如果某項關鍵結果或目標，落到黃色林為區（「需要關注」），請因應工作流程或外部環境加以調整。... 啟動：如果有需要，即時處於循環中途，隨時都可以啟動一組新的OK R。終止：如果某項紅燈危險區的目標（「處於危險中」）已經不再有用，最好的方法可能是放棄他。
- 要替目標評分，最簡單俐落的方法，是算出各項關鍵結果完成比例的平均值。Google則是以0~1.0為 OKR評分。0.7至1.0 = 綠燈（已達成）；0.4至0.6 = 黃燈（有進展，但尚未達成）；0.0至0.3 = 紅燈（未能取得真正的進展）。
- OKR的重點，是要使所有人都投入正確的事。
- OKR的本質是以行動為依歸。但是如果行動是嚴苛的標準，持續、不間斷進行，簡直無異於希望渺茫的苦役循環。在我看來，獲得滿足的關鍵是設定進取的目標，並達成其中大部分，然後暫時以反省這段時間的工作，最後再次投入循環之中。哈佛商學院一項研究發現，「直接從經驗中學習很有效，如果加上反省，還可以更有效。也就是說，要刻意從習得的經驗中，合成；萃取並整理出關鍵的教訓。」
- Mellody Hobson：「最大的風險是完全不冒險。」
- 目標設定得很保守會阻礙創新，而創新一如氧氣：沒有他，你贏不了。
- Sheryl Sandberg：「 談話可以改變思想，進而改變行為，進而改變制度。」
- 愛因斯坦：「 可以量化的東西不一定重要，重要的東西不一定可以量化。」
- 提供回饋、糾正別人的行為自然不容易。但是，如果做得好，這是你可以送給別人的最大禮物。因為你是以最積極、有價值的方式，改變了對方的心態和行為。
- 流失員工的代價高昂。最好的員工流動是內部流動，讓員工在公司裡發展事業，而不是跳槽到其他公司。人並非天生喜歡流浪。他們只是需要找一個，覺得自己可以真正有所作為的地方。
- 組織越大，浪費的能量越大，一如熱力學的道理。
- OKR是一種工具，能明確反應領導階層的優先要務和洞見。CFR則協助確保，這些優先要務和洞見，能在組織中傳播出去。
- 葛洛夫：「 文化是一套價值觀和信念。了解一家公司的文化，就了解它的做事方式，也了解原則上事情應該怎麼做。強健和積極的企業文化絕對是必要的。」
- OKR文化是當責的文化。你努力追求達成目標，不是因為上司命令你這麼做，而是因為所有人都知道，每一項OKR對公司都很重要，對仰賴你的同事也很重要。沒有人希望自己在別人眼中，成為拖團隊後腿的人。所有人都以幫助團隊取得進展為榮。這是一種社會契約，但它也是一種自治的契約。
- 你的行為比你的言語更受人重視。
- 人資管理可以是成就傑出營運的有利手段，它也彰顯的文化變革。畢竟，文化就在於你聘請什麼人，以及他們奉行哪些價值觀。
- 葛洛夫博士的OKR要訣：
- 少就是多。「精心挑選過的少數目標，可以清楚傳達我們承擔了什麼，又拒絕了什麼。」每個周期最多擬定三至五套OKR，可以幫助公司、團隊扞個人，選定最重要的工作。一般而言，每項目標連結的關鍵結果，應該不超過五項。
- 由下而上設定目標。為了增進員工的參與程度，公司應該鼓勵團隊和個人，與主管協商後，擬定大約一半屬於自己的OKR。
- 不強制規定。OKR是合作式社會契約，用以確定優先要務，界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論，關鍵結果仍保有商議空間。
- 保持彈性。如果大環境有所改變，導致某項目標已經不在切合實際，或者失去意義，關鍵結果可以中途修改，甚至屏棄。
- 敢於失敗。「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就，產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現，像這樣設定目標的做法極其重要。」
- 把它當工具，而非武器。OKR系統「是衡量進度的工具，就像是把馬表交給當事人，讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險，防範他們不思進取，OKR最好不要與獎金掛鉤。
- 要有耐心，也要堅定。每一種流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。組織可能需要四、五季的週期，才能充分掌握這套系統，要建立成熟的目標管理機制，則需要更多時間。
47. CFR：
- 對話（ Conversations)：管理者員工之間真實、有組織的交流，以提升績效為目的。
- 回饋（ Feedback）：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進度為目的。
- 讚揚（Recognition）：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
