《你問對問題了嗎?》金句

 1. P11 問題找上你時往往已經有預設立場。現實生活中多數問題都是如此，早有人為你訂下框架。

2. P12 重組問題框架，這套方法的核心就是要你違反直覺：面對困難問題時，先別急著找解決方案。你該做的是把注意力放到問題本身，不僅要分析問題，更要改變思考問題的方式。

3. P20 願意試著解決問題的人，往往有著「樂觀」的基本特質。他們遇到困難時不會直接任命，相信一定還有更好的解決方案，也相信自己有能力把它找出來。

4. P21 想擁有強大的重組問題框架能力，重點不在於注意細節，而在於能夠看到全局、有能力從多個不同的觀點來思考。

5. P27 在絕大多數案例中(特別是日常生活的問題)，解決問題的重點並不在於科技，而是在於心理上的突破。因此，解決棘手問題的關鍵未必是那些細節，而是詮釋與意義建構的能力：我們要觀察已經存在的東西，並重新思考它的意涵。重點在於要對自己的信念提出質疑、對長期以來的假設提出挑戰，不論是關於同事、客戶、朋友、家人，或者我們自己。

6. P27 「重組問題框架」...具體好處...：

• 你能夠避免去解決「錯的問題」
• 你會找到創新的解決方案
• 你能做出更好的決定
• 你能拓寬自己的職涯選項
• 你能協助創造一個更健康的社會

7. P28 問題不一定只能這樣解決。如果認定問題只有一個「根本原因」，就可能造成誤導。問題的成因多半不只一個，解決方式更是不勝枚舉。

8. P28 「重組問題框架」並非為了找出「真正的問題」，而是要找出一個「更好的問題」來解決。

9. P28 研究顯示，若你想解決問題，最好的辦法就是找出更多選項。...如果只已是非題的角度來思考，做出壞決定的機率會超過一半。...如果是以選擇題角度來思考，做出壞決定的機率就會降到 1/3。...只要帶進更多選項，就有助於讓你做出更好的判斷。...多個選項必須真正有所不同。

10. P30 如果想要真的解決衝突、讓大家長久和平，就需要幫衝突各方找到共同的立足點。這得先搞清楚大家到底是在吵什麼，而不是直接吵要怎麼解決。

11. P31 如果能提升對問題框架的理解，就更能察覺是否有人在試圖操控你。

12. P33 想有效解決問題，需要不斷循環重複三個步驟：

• 建立問題框架(以及重組框架)：決定該把焦點集中在哪裡
• 分析問題：深入研究以選定的問題框架，試著加以量化並了解進一步的細節。
• 解決問題：實際開始處理問題；內容包括進行實驗、製作原型、最後實施完整的解決方案。

13. P33 想找出對某個問題的新觀點，有兩種方法：

• 深究框架：想重組問題框架的時候，先深入研究原本的框架細節。
• 打破框架：直接跳出原本的框架，採取完全不同的觀點。

14. P33 解決問題的重點不一定都在於科技。有時候無需找到新的科技，只要質疑自己過去所相信的概念，就有可能找到新的解決方法。

15. P33 找出不同的選項，就能提高決策的品質；但前提是這些選項必須確實不同。

16. P41 (重組問題框架中找出其他問題框架的策略：)

• 跳出框架：我們缺了什麼?
• 重新思考目標：有沒有更好的目標？
• 檢視亮點：有哪些地方沒遇到這種問題？
• 照照鏡子：在這個問題的形成中，我/我們扮演什麼角色？
• 以他人觀點思考：他們的問題是什麼？

17. P42 重組問題框架的時候，你確實可以一切都自己來(有時候這也是很好的起點，可以先整理自己的思緒)，但通常還是該盡快讓其他人也參與。讓其他人(特別是想法與你不同的人)也參與，就等於找到一條通往不同觀點的強大捷徑，能讓你更快找出自己思維的盲點。

18. P45 大家通常都以為自己的問題需要詳細解釋才說得清楚，但為了要快速告訴別人自己的問題，就只能提出更高層次的問題框架，因此反而不回對後續的提問造成限制或引導。

19. P45 如果一開始就先顧慮利害關係人，最大的問題在於可能會完全搞錯到底誰算是利害關係人。

20. P46 如果企業太過專注於了解與服務現有客戶，就會在無意間使自己的產品對非客戶來說變得沒那麼好用，於是讓競爭者獲得進入市場的機會。

21. P47 提問之所以重要，是因為它反映出一顆好奇的心靈。會問問題，代表你知道這個世界遠比目前自己的心智模式(mental model)所暗示得更深、更複雜。

22. P47 請試著去思考每項策略背後的本質：「提出這些問題背後的目的是什麼?」請把重點放在「該怎麼想」，而不是「該怎麼講」。

23. P61 真正開始設法重組問題框架之前，最好先針對問題陳述，重新全面檢視一次。

• 陳述是否真時?
• 問題框架本身是否自我設限? (有時你只要讀讀自己的問題陳述，就會發現問題本身已經造成許多不必要的限制。)
• 問題框架是否「預設」某種解決方案?
• 問題夠清楚嗎?
• 目前認定問題出在誰身上?
• 問題陳述是否帶有強烈的情緒?
• 是否帶有錯誤的妥協?

24. P80 犯罪推理小說家 Rita Mae Brown 曾說：「所謂精神錯亂，就是把同樣的事做了一遍又一遍，卻期待能有不同的結果。」(Insanity is doing the thing over and over again, but expecting different result.)

25. P88 面對每個問題時，記得要跳出框架：

• 不要拘泥在明顯的細節
• 想想看目前的問題框架可能遺漏什麼

26. P89 別忘了槌子定律：我們思考問題時，常常會遷就於自己心有所屬的解決方案。

27. P98 高層次的目標將會很有幫助，然而就算只是個人問題，「提出較高層次的目標」也能有所助益，原因就在於人們常常不完全了解自己想要什麼。

28. P116 從平凡中找答案，而不要從特例中找答案。

29. P125 將問題公告周知的三個技巧：

• 避免使用技術語言：這樣一來，就算不是你這一行的人，也能聽懂問題
• 提供大量情境脈絡資訊：為什麼解決這個問題很重要?目前的主要難處為何?你試過那些方案?
• 不要把解決方案說得太明確：與其說：「我們需要更便宜的鑽井方法」，不如說：「我們需要為120萬人提供乾淨的飲用水」(實現這個目標不一定要有井)。

30. P125 我們往往會有「負向偏誤」(negativity bias)的陷阱，傾向關注壞事並忽略好事。所以一旦遇到問題，我們天生會將注意力集中在事情出錯的地方，也就無法從當時做得好的地方學習。

31. P140 哥倫比亞大學心理學家 Adam Galinsky 等人已經證實，擁有權力的人理解他人觀點的能力會下降。如果想讓眼前的問題得到真正準確的觀點，就可能需要引進外部人士。

32. P143 把重點放在各種貢獻，而不要去急著指責某人。各種問題可能是因為眾人所導致，其中也可能包括你在內。

33. P156 鎖定使用者「感受到的問題」。受眾在乎的不是你提出什麼解決方案，而是他們面對著怎樣的問題。

34. P161 記得要考慮其他人。不要把自己的喜好誤認為他們的喜好。對了，還得考慮他們會不會其實是個好人、只是想盡力把事做好。

35. P186 檢視問題框架時，請特別注意有沒有以下特色：

• 令人意外
• 簡單
• 是真的就太不得了了

36. P187 就本質而言，「重組問題框架」就是要挑戰你對問題的假設和信念。

37. P220 一旦你過度迷戀自己所提出的理論，就會對其中的缺點視而不見。

《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》金句

 1. P18 我稱這種能讓團隊創造成果的架構為「Scrum」...這個名詞來自於橄欖球的「爭球」，指的是全隊通力合作把球往後場船的一種方式。這必須結合細膩的團隊合作、一致意念，以及明確的目標才能做到，用來比喻我對團隊的要求在適切部過了。

2. P20 Scrum 最根本的想法很簡單：再展開一項專案時，何不經常審視它，看看正在處理的事是否朝著正確方向進行？它是不是大家真正想要的？同時檢視是否能改善正在採用的行事手法，如何做得更快又更好，以及可能會成為阻礙的因素。

3. P20 Scrum的最終成果是大幅提升生產力的團隊，或者你也可以把它當成是刻意促成的目標。

4. P21 OpenView Venture Partners 等多家創投業者...這些業者可不講什麼人情味，他們是目光銳利的投資者。他們很乾脆地表示：「Scrum 的成果不容爭辯。企業只有兩種選擇：不改變，就等死。」

5. P22 滿足哪項需求能為專案帶來最多價值？這些需求漸要優先滿足。

6. P22 任何軟體都有 80%的價值是來自於 20%的功能。

7. P25 我得看到團隊的進步幅度，才能知道完工時間，才能知道他們能做得多快，才能知道他們能提高多少速度。當然，還有另一件事也很重要，就是團隊成員必須找出阻礙自己加快工作速度的因素。

8. P25 管理團隊的重要任務之一在於找出流程中的阻礙，並且予以排除。任何擋在路中央的東西都會造成浪費。

9. P26 大野耐一在他的經典著作《豐田生產方式：追求超脫規模的經營》（The Toyota Production System）中，評定「浪費」的道德價值及商業價值：「我這麼說並不誇張：在低成長時期，這樣的浪不但是商業損失，更是社會犯罪。排除浪費必須是企業的首要目標。」

10. P27 每一次衝刺結束時，團隊成員就要開一次會...他們要檢視有多少個便利貼上的工作項目已經完成？自己是不是在這一段的衝刺中列出太多工作項目，卻沒有全部做完？或者工作項目是不是列得還不夠多？這部分的重要之處在於，大家對於自己能多快做好事情，也就是速度，開始有了基本體認。

11. P26 排除浪費必須是企業的首要目標。

12. P26 想要讓 Scrum 真正發揮功能，高階管理圖對中必須有人發自內心地把阻礙視為近乎罪犯。

13. P26 去除浪費的成就恢弘，只是人並不會這麼做，因為這需要真誠地面對自己與別人。

14. P27 我們如何在下一次的衝刺中更妥善合作？在上一次衝刺中曾出現什麼阻礙？拖慢工作速度的阻礙又是什麼？

15. P29 Scrum 關心的不是開發人員，而是顧客與利害關係人。它真的是一個組織性的變革，把實際成果展示出來是最有效用的部分。

16. P29 展示成果真的幫助很大，因為講得委婉一點，人對於他們所報告的進度有些遲疑...。

17. P30 前美國總統老羅斯福於 1910 年在巴黎索邦大的演講「民主國家的公民權利」（Citizenship in a Republic）提到：「榮耀並不屬於批評的人；亦不屬於指出勇者如何失敗，或點出別人哪裡應該做得更好的人。榮耀屬於實際身處在競技場中、臉上沾滿塵土與血汗，仍英勇奮戰的勇者；他們會犯錯，而且一錯再錯，因為錯誤與缺失必會伴隨著努力而來；但是他們都確切地知道要奮戰不懈、知道要充滿熱誠、全心投入；獻身於崇高的志業。他們最好的結局是中於功成名就；就算失敗，最差的下場只不過就是在勇敢奮戰後落敗。他們的定位，絕非那些冷漠懦弱、不知勝利與失敗為何物的人所能相提並論。」

18. P37 擬訂計畫是有用的，盲目跟隨計畫是愚蠢的。

19. P37 快快失敗，才能速速改正。

20. P43 組織、團隊及人都是複雜的調適系統。讓細胞從一種狀態轉為另一種狀態的因素，也會讓人從一種狀態進入另一種狀態。要改變細胞，首先你得把能量注入系統中。一開始會產生混亂，看起來似乎亂無章法...就和細胞一樣，組織在極快的速度下就會進入穩定的新狀態。

21. P46 我們要做的第一件事，就是停止再做那些快把我們自己搞死的事。

22. P47 我就很納悶，為何人們都堅持以他們明知無效率、浪費人力、不人性而教人沮喪的方法做事，我猜想可能是因為他們認為大家都這樣做，才會覺得這一定是最佳方法。

23. P60 守破離；

• 守：「守」的狀態指的是你懂得所有規則與動作。你不斷重複動作，好讓身體學會，就像你在學習舞步時那樣。守就是能做到不會出錯。
• 破：「破」的狀態者的是，你在精熟動作之後開始懂得創新。像是跳舞時在地板上一踏後又自己多加一甩。
• 離：「離」的狀態指的是，你已經不受既有動作的限制，能夠真正融入其中，可以隨心所欲地創造新動作，因為對於合氣道或探戈的知識與意義已經了然於胸，你的一舉手一投足都會展現出精髓。

Scrum 也很像這樣。它需要實作和專注，也需要持續投入心力達成新狀態，一種凡事自然而然流轉與發生的狀態。

24. P70 工作也可以不讓人抓狂，它可以很順暢，可以讓人樂在其中，可以是實現更崇高目標的調教過程。

25. P64 在企業裡，我們太常把注意力放在個人身上，即便工作成果是來自於團隊的努力。

26. P64 那篇最早談及 Scrum 原型的文章《The New New Product Development Game 》中，描述他們在全球一流企業中的團隊看見的特質：

1). 卓越：這些團隊都抱持著非比尋常的目標，這種自我實現的目標促使他們從平凡往超凡發展。...

2). 自主：這些團隊都懂得自我組織與自我管理，有權力自行決定如何做事，並被賦權堅持自己的決定。

3). 跨功能：這些團隊都擁有完成專案需要的所有技能，規劃、設計、生產、銷售、配送，而且不同技能會在相輔相成中日益精進。...

 就算每個人都告訴你全世界都這樣處理，也不表示他們講的就是對的，肯定有另一種方法，一種不同的工作方法。

27. P80 假如專業人員重視自己的專業更甚於正在開發的產品，她就知道自己做得還不夠。

28. P83 他們（指團隊）的分工構成一個具備所有必要技能、足以完成任務的跨部門團隊。

29. P87 布魯克斯定律（Brooks's Law）認為「在一個已經延遲的軟體案中再加入人力，會讓它的進度變得更慢。」

其兩個原因：其一是新加入的成員要花費一段時間才能上手...；其二是不只和我們的思考方式有關，也不折不扣地與我們的大腦能夠思考什麼有關。當團隊人數增加時，倆倆之間的溝通管道將大幅增加，超出大腦所能負荷的範圍。

30. P90 如果團隊的人數過多，大家與其他人之間維持良好溝通的能力往往會受到影響，會有太多彼此相左的意見。這時團隊在社交上與功能上常會分裂成行事、目的不盡相同的次團隊，團隊就會失去跨功能性。過去開會只要幾分鐘，現在可能就要幾個小時。

31. P94 Scrum Master的職責在於引領團隊做到持續改善，引導大家經常自問：「我們如何才能把目前在做的事做得更好？」

32. P94 「我們可以如何調整工作方式？」與「我們碰到的最大阻礙是什麼？」假如團隊能夠坦率地回答這些問題，專案的進展速度將會比外人想像得還快。

33. P95 Scrum 不會要大家指責別人或挑出錯誤，而是藉由促使大家集中共事與完成工作來獎勵良好的行為。

34. P101 當團隊開始合作無間，看起來會很神奇。你一走進他們所在的房間裡，一看到他們出場，就會覺得他們看起來意氣飛揚；他們已成為超越個人榮辱的群體了。

35. P102 卓越不是強求而來的，必須在內部自己形成，而且它就住在我們每個人的心裡。

36. P102 改善團隊績效的影響比改善個人績效的效果大得多，而兩者可能會相差好幾倍。

37. P103 指責是一種愚行。別數落成員的不是，應該挑出不良制度的毛病，也就是針對那些鼓勵不良行為、獎勵低劣表現的制度挑毛病。

38. P113 我們看了黑衫軍跳哈卡戰舞、突破敵對陣線的影片。我們捫心自問：為何我們不學習那種做法？為何我們不培養那樣的精神？我們的目標不只在於成為傑出團隊而已，而是要成為最棒的團隊，我們該怎麼樣才能做到？和先前一樣，我們從別人那裡偷學到很簡單的答案：每天開會。

39. P116 假如一個人有某種特殊頭銜，就比較容易只做與該頭銜相配的事。為了維護該職務的權力，他們也會比較會將特殊的知識藏私。

40. P118 不管團隊是大事小，我對他們講的話都是這樣的：「你們真的想要永遠都這麼糟糕嗎？你們的人生就只有這麼一點動力嗎？這是你們的選擇，但是你知道，你可以不必是這副德性。」團隊必須主動以追求卓越為目標。

41. P121 Scrum 的功能在於改變你對時間的看法。...不會再把時間看成一枝只會往未來直飛的箭，而是某種週期性的東西。

42. P123 丟掉你的名片。頭銜是你專業地位的象徵。應該要讓人知道的是你做什麼，而非別人怎麼稱呼你。

43. P128 大野耐一談到三種不同的浪費，他用的是日文字眼：Muri、Mura、Muda。Muri指的是因為不合理、不恰當導致浪費；Mura指的是因為缺乏一致浪費；Muda指的是成果欠佳導致浪費。

44. P131 David Sanbonmatsu：「人們之所以多工，並不是因為他們擅長多工，而是因為他們容易分心，他們難以克制自己去做另一件事的衝動。」

45. P139 假如手邊有許多並為用來生產任何東西的材料，就是一種浪費。

46. P140 做到一半的事，基本上就等於沒做。

47. P144 我們不可能永遠在第一次就把事情做到完美。我們都是人，都會犯錯。

48. P145 假如在出現程式缺陷的當天就改正，或許得花一個小時；但是幾週後才改，就必須花費二十四個小時。

49. P155 時數本身只代表成本而已，應該要關注的是成果。一個人花費多少小時做一件事有什麼好管的？重要的是他做得多快、做得多好。

50. P157 在工作中真正追求的是毫不費力的「流動」。...流動的根源還是在於紀律。

51. P159 假如你需要一個英雄來把事情完成，你就有問題了。靠英雄來解決，應該視為規劃發生問題。

52. P159 別當渾球，也別容許渾球行徑。任何會造成別人情緒紊亂、引發恐懼或驚慌、貶抑或輕視他人的傢伙，都必須全面阻止。

53. P165 地圖並不能代表真實地貌。

54. P169 「你要怎麼吃掉一頭大象？就是一口一口的吃。」

55. P173 你可以詢問顧客：「這是你要的嗎？這解決了你至少一部分的問題嗎？我們的方向是對的嗎？」假如答案是否定的，就要修改你的計畫。

56. P182 重要的事做出自己的判斷，在用別人的預估彌補不足之處，而非用別人的判斷來取代自己的判斷。

57. P190 團隊都是獨立而獨特的，每個圖段都有自己的步調與節奏，逼迫一個團隊照著安排好的流程走就等於是自取滅亡。

58. P205 只規劃必須做的事。別試圖規劃未來幾年內的某件事，只要規劃足以讓團隊忙碌的計畫即可。

59. P210 真正的卓越深植於快樂之中。人必須先快樂，才能踏出成功的第一步。

60. P213 人並非因為成功而快樂，而是因為快樂才成功。

61. P214 完美的境地永遠不可能實現，但任何朝向完美邁進的小小進步都是值得的。

62. P215 要讓衝刺回顧會議有效率，需要的是某種程度的情感成熟度與信任的氛圍。

63. P219 哪些事能讓人快樂？這就和讓團隊感到快樂的事是一樣的：自主、精熟及有目標。

64. P219 透明度指的是，內部不該有任何秘密的地下計畫、隱藏的議程，會是任何暗地進行的事。

65. P228 管理者也應該對缺乏禮節的員工抱持零容忍的態度，永遠不該任由員工霸凌或不尊重別人，因為這會戕害企業文化。

66. P232 快樂泡沫是學習和成長的阻礙。

67. P240 Maslow 最感興趣的是最頂層的需求，而這也是 Scrum 關注的焦點：協助大家成長與實現自我。在金字塔中，位居較高層次的人不但比較快樂、比較滿足，做事也更有效率、更有創新性，還能創造卓越。

68. P249 困難之處不在於設想你想要實現什麼，而在於找出你能實現什麼。

69. P251 精實企業研究院的 John Shook 説：「一個人的領導責任與權力是兩碼子事...」

70. P267 優先順序永遠處於變動中。

71. P271 別把心裡放在要把清單中所有大大小小的東西全部做出來，而是應該專心做出有價值的東西，也就是人們真正想要或需要的。

《從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略》金句

1. P22 接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你將如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量。

2. P23 所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職度過期開始。

3. P29 快速適應新職的首要目標是建立良性循環、創造前進的動力，同時避免陷入影響生育的惡性循環。

4. P29 領導最重要的就是運用影響力和借力使力。畢竟你只有一個人，為了取得成效，你必須動員組織裡許多人的力量。

5. P43 一般人認為，爬得越高，做起事來就越容易。事實卻非如此。獲得升職後，你反而不能只靠職位帶來的威權推動目標。...做決策時，政治手腕變得更重要，你不能光憑威權發號施令，而是要運用影響力。這無關好壞，而是無法避免的現實。

6. P43 加入新公司的領導人經常是橫向移動：獲聘去做在其他地方做得成功的任務。困難之處在於適應新組織的辦公室結構和文化。

7. P48 加入新公司就像器官移植，而你就是新器官。如果適應新環境時考慮不夠周詳，可能被組織的免疫系統攻擊和排斥。

8. P48-P49 根據調查顯示，絕大多數資深人力資源專家認為，從外部到職的挑戰比內部升職「困難得多」。他們將外部到職的高失敗率歸因於幾個障礙，尤其是以下幾項：

• 來自外部的領導人不熟悉公司非正式的訊息和溝通網絡。
• 外部聘用的員工不熟悉公司文化，因此難以確定方向。
• 大家不認識新人，因此不像從內部升職的人那樣受到信任。
• 內部升職和聘用的傳統使人們難以接受外來者。

若想克服這些障礙，順利融入新公司，你應該把重心放在「有效到職的四大支柱」：

一、熟悉業務

二、和利害關係人打好關係

三、協調期望

四、適應公司文化

9. P52 你必須及早投入時間和精力，學習「在地人」的說話方法。

10. P59 你有很多方法可以彌補自身缺失，其中三個基本工具是自我約束、建立團隊與徵詢建議。你必須自我約束，要求自己花時間處理你不喜歡、傾向避免的問題；除此之外，你可以主動尋找團隊裡精通這些領域的人，向他們學習並尋求支援。

11. P59 心理學家 Abraham Maslow的名言：「如果你手上拿著槌子，那麼所有東西看起來都是釘子。」（原文：我想，如果你只有槌子，就會把所有東西都當成釘子。）

12. P61 無論是有意還是無心，有些人可能不希望你前進，...你永遠可以做更多事，但是要記住，接任新職前的時間很寶貴，要用來學習和規劃。

13. P62 如果你獲得拔擢，管理昔日的同事，其中有些也許是你的手下敗將，甚至可能暗中詆毀你。這樣的情況或許會隨著時間平息，但是一開始要有心理準備，預期對方可能挑戰你的權威，你要堅定、公正地應對。如果沒有及早設下界線，日後必然後悔莫及。協助別人接受你的轉變是必要的準備工作。因此，如果你發現某些人可能永遠無法接受你的新角色和你們的新關係，就必須儘早設法讓他們離開。

14. P63 你必須不斷努力，確保自己有能力面對新職位的挑戰，而不是退縮到舒適圈。老習慣令人安心，卻十分危險。

15. P67 若想順利接管新職，首要之務就是加速學習。有效的學習可以讓你具備基本的見解，你就能以此為基礎，制定接下來的九十天計畫。

16. P68 卓越的領導人能在「動」（採取行動）與「不動」（觀察和反思）之間取得適當的平衡。...在轉職過渡期保持「不動」是很大的挑戰，而且，要「動」的壓力幾乎都來自領導人本身，而非外部力量。這種現象反映出缺乏自信、急欲證明自己能力的心態。請記得：光是真心渴望學習和理解的態度，就能轉化為聲譽和影響力。

17. P69 加入新組織的領導人必須著重於學習與適應新文化，否則就可能出現器官移植排斥的現象（新領導人等於新器官），他們的所作所為觸發組織的免疫洗桶，成為受到攻擊的異物。

18. P70 如果將學習當成投資，並將寶貴的時間和精力視為值得謹慎管理的資源，你的回報就是獲得能夠轉化為行動的真知灼見。

19. P79 假設你決定一一面談部署，那要以什麼順序和他們見面？如何避免過度受最初交談的少數人影響？其中一個辦法是每一次會面都採用同一套腳本。...這種方法的效果很好，因為你可以對照、分析，看看答案有哪些部分相同、哪些不一致，並藉此評估哪些人比較坦承。

20. P80 問每個人同一套問題，可以得知普遍或分歧的觀點，同時避免受到最先交談、最強勢，或最能言善道的人影響。

21. P81 即使是簡單的架構，包括腳本和一系列互動，像是單獨會面、分析，在一起會面等等，都能有效提升獲取明確見解的能力，轉化為實際行動。

22. P88 你必須願意向人求救，而不是認為自己應該什麼都懂、必須從走進大門的那一刻起就掌控全局。

23. P93 STARS 是五個英文字的字首縮寫，代表領導人可能遇見的五種經營情況，分別是：新創事業（Start-up）、徹底改造（Turnaround）、加速成長（Accelerated growth）、調整重組（Realignment）和維持成功（Sustaining Success）。

24. P96 事實上，維持成功的關鍵往往是必須不斷啟動、加速和調整不同業務。

25. P104 轉職過渡期的領導者能否根據不同情勢調整領導策略，主要取決於他能不能遵循自我管理的原則：提升自我了解、強化個人紀律，以及建立出互補的團隊。

26. P113 ...要透過協議去爭取對你有利的條件。事先花時間經營如此重要的關係，絕對值回票價。

27. P114 許多主管誤以為，即使職位不同，還是可以用相同的方式與同一位上司共事，別犯這種錯誤。

28. P121 無論個人的優先要務為何，你都要找出上司最關心的事，並針對這些領域，及早作出成績。

29. P124 無論你和上司是否就期待達成共識，你都要盡可能少承諾、多做事。

30. P124 你要不斷提問，直到確認自己完全理解，例如可以用不同方式提出相同的問題，以得到更多資訊。

31. P127 一個人偏好的行事風格會影響個人學習、溝通、影響他人和做決定的方式。

32. P129 一開始，最好預期自己受限於較小的範圍。隨著新上司對你的信心漸增，範圍就逐漸擴大。如果沒有擴大，或者仍然太小，導致你無法好好施展，也許要坦白提出問題。

33. P130 一開始先把談話的重點放在目標與結果上，而不是達成目標的方式。

34. P131 不要只專注於「硬技能」。你的位階越高，文化和政治方面的判斷、協商、建立盟友和衝突管理這類「軟技能」就越重要。

35. P144 有共識的目標是目的地，不過能否到達那裡，取決於員工的行為；換句話說，若想在期限內達成目標，就必須改變有問題的行為模式。

36. P150 要求高，但是能夠感到滿意：優秀的領導人要求員工作出合理的承諾，然後要他們為實現承諾負責。但如果你永遠無法感到滿意，就會打擊員工的士氣。你要拿捏何時該慶祝勝利、何時要求更多。

37. P151 平易近人但不會過度熟稔：平易近人不代表員工無論何時或什麼情況都可以找你，而是代表親切之餘，仍然保有權威。

38. P152 有效的學習也有助於建立個人聲譽。讓別人看到你真的願意投注心力了解新組織，一定有利無弊，同事也不會認為你帶著既定想法或所謂的正確答案前來。一開始就花心力學習，代表你了解新組織有其獨特的歷史和環境。

39. P163 別忘了，你要取得微小卻重要的進展，才能推動更深層的改變。

40. P167 在組織位階越高，就越可能必須扮演組織架構師的角色，也就是制定並調整組織體系的關鍵元素，包括策略方向、組織結構、核心流程和人才庫，這些都是讓組織表現卓越的根基。

41. P167 如果新職位的職權包含改變方向、結構、流程或技能，你就要開始分析組織架構、評估關鍵要素是否一致。

42. P180 組織裡有很多力量是透過結構來分配，因為那決定了誰有權力做什麼事。所以千萬部要輕易改變結構，除非是徹底改造或快速成長這種明顯必須更動的情況。

43. P187 流程分析能夠激發共同學習，讓整個團隊了解在部門或小組內部或相互之間，究竟由誰負責推動特定流程。

44. P189 如果想改變文化，你必須先改變架構，同時以應變的領導方式來強化目標。

45. P207 在打造團隊的每一個階段，都要盡力尊重每一名員工。

46. P211 協調團隊目標時，不要忘了組織的願景，畢竟你們每天到公司上班，最主要的原因就是為了實現願景。

47. P218 參與重要會議的成員適不適當，很可能影響團隊做事的效率。

48. P220 如果決定可能造成極大分歧，也就是出現贏家和輸家，那最好採用先徵詢再決定的方法，再來承擔隨之而來的批評和責難。建立共識的決策方法很難取得讓所有人滿意的結果，過程中還可能讓所有人不高興。所以，假使是可能導致一部分人失望或痛苦的決策，就最好由領導人決定。

49. P229 務必花時間建立「人脈存摺」，與你日後可能共事的對象打好關係，並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。

50. P236 無論別人為什麼挺你，都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠，你還要鞏固、培養他們的支持，所以即使對方和你抱持相同觀點，還是必須繼續宣揚，你也要提供他們能說服別人的論點，幫助你影響更多人，發揮借力使力的效用。

51. P240 許多社會心已學研究顯示，我們判斷別人做事的原因，往往高估個性、低估情勢壓力的影響。

52. P242 有效的引導必須聚焦於少數核心主題，並且不斷重複，直到對方完全接受。如果聽到對方無意中說出類似的話，那就代表你成功了。

53. P245 根據研究顯示，一般人行事通常會依循下列原則：

• 符合自己堅守的價值觀與信念
• 符合先前的承諾與決定
• 還人情
• 維護名聲

54. P246 邀請同事共同診斷組織問題，也是漸進的一種形式，既然參與診斷，他們就很難否認改變的必要。一旦對問題有了共識，你就可以引導他們找出解決方案、決定如何估評選項。這樣的流程走過一遍，人們通常會接受原本不願接受的結果。

55. P247 「需要立即採取行動的事件」是設法督促別人，讓他們不再延後決定、耽擱或逃避投入珍貴資源的承諾。

56. P247 你可以安排強迫別人採取行動或承諾的活動，開檢討會、視訊會議，以及設定期限，都能夠營造和維持動力。定期開會、檢視進展，只要有人沒有達成預定目標，就要追根究柢的詢問，藉此增加貫徹執行的壓力。

57. P265 我們每天都要督促自己，一個人最終的成敗取決於一路上做出的所有小選擇。

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