1. P18 我稱這種能讓團隊創造成果的架構為「Scrum」...這個名詞來自於橄欖球的「爭球」，指的是全隊通力合作把球往後場船的一種方式。這必須結合細膩的團隊合作、一致意念，以及明確的目標才能做到，用來比喻我對團隊的要求在適切部過了。
2. P20 Scrum 最根本的想法很簡單：再展開一項專案時，何不經常審視它，看看正在處理的事是否朝著正確方向進行？它是不是大家真正想要的？同時檢視是否能改善正在採用的行事手法，如何做得更快又更好，以及可能會成為阻礙的因素。
3. P20 Scrum的最終成果是大幅提升生產力的團隊，或者你也可以把它當成是刻意促成的目標。
4. P21 OpenView Venture Partners 等多家創投業者...這些業者可不講什麼人情味，他們是目光銳利的投資者。他們很乾脆地表示：「Scrum 的成果不容爭辯。企業只有兩種選擇：不改變，就等死。」
5. P22 滿足哪項需求能為專案帶來最多價值？這些需求漸要優先滿足。
6. P22 任何軟體都有 80%的價值是來自於 20%的功能。
7. P25 我得看到團隊的進步幅度，才能知道完工時間，才能知道他們能做得多快，才能知道他們能提高多少速度。當然，還有另一件事也很重要，就是團隊成員必須找出阻礙自己加快工作速度的因素。
8. P25 管理團隊的重要任務之一在於找出流程中的阻礙，並且予以排除。任何擋在路中央的東西都會造成浪費。
9. P26 大野耐一在他的經典著作《豐田生產方式：追求超脫規模的經營》（The Toyota Production System）中，評定「浪費」的道德價值及商業價值：「我這麼說並不誇張：在低成長時期，這樣的浪不但是商業損失，更是社會犯罪。排除浪費必須是企業的首要目標。」
10. P27 每一次衝刺結束時，團隊成員就要開一次會...他們要檢視有多少個便利貼上的工作項目已經完成？自己是不是在這一段的衝刺中列出太多工作項目，卻沒有全部做完？或者工作項目是不是列得還不夠多？這部分的重要之處在於，大家對於自己能多快做好事情，也就是速度，開始有了基本體認。
11. P26 排除浪費必須是企業的首要目標。
12. P26 想要讓 Scrum 真正發揮功能，高階管理圖對中必須有人發自內心地把阻礙視為近乎罪犯。
13. P26 去除浪費的成就恢弘，只是人並不會這麼做，因為這需要真誠地面對自己與別人。
14. P27 我們如何在下一次的衝刺中更妥善合作？在上一次衝刺中曾出現什麼阻礙？拖慢工作速度的阻礙又是什麼？
15. P29 Scrum 關心的不是開發人員，而是顧客與利害關係人。它真的是一個組織性的變革，把實際成果展示出來是最有效用的部分。
16. P29 展示成果真的幫助很大，因為講得委婉一點，人對於他們所報告的進度有些遲疑...。
17. P30 前美國總統老羅斯福於 1910 年在巴黎索邦大的演講「民主國家的公民權利」（Citizenship in a Republic）提到：「榮耀並不屬於批評的人；亦不屬於指出勇者如何失敗，或點出別人哪裡應該做得更好的人。榮耀屬於實際身處在競技場中、臉上沾滿塵土與血汗，仍英勇奮戰的勇者；他們會犯錯，而且一錯再錯，因為錯誤與缺失必會伴隨著努力而來；但是他們都確切地知道要奮戰不懈、知道要充滿熱誠、全心投入；獻身於崇高的志業。他們最好的結局是中於功成名就；就算失敗，最差的下場只不過就是在勇敢奮戰後落敗。他們的定位，絕非那些冷漠懦弱、不知勝利與失敗為何物的人所能相提並論。」
18. P37 擬訂計畫是有用的，盲目跟隨計畫是愚蠢的。
19. P37 快快失敗，才能速速改正。
20. P43 組織、團隊及人都是複雜的調適系統。讓細胞從一種狀態轉為另一種狀態的因素，也會讓人從一種狀態進入另一種狀態。要改變細胞，首先你得把能量注入系統中。一開始會產生混亂，看起來似乎亂無章法...就和細胞一樣，組織在極快的速度下就會進入穩定的新狀態。
21. P46 我們要做的第一件事，就是停止再做那些快把我們自己搞死的事。
22. P47 我就很納悶，為何人們都堅持以他們明知無效率、浪費人力、不人性而教人沮喪的方法做事，我猜想可能是因為他們認為大家都這樣做，才會覺得這一定是最佳方法。
23. P60 守破離；
- 守：「守」的狀態指的是你懂得所有規則與動作。你不斷重複動作，好讓身體學會，就像你在學習舞步時那樣。守就是能做到不會出錯。
- 破：「破」的狀態者的是，你在精熟動作之後開始懂得創新。像是跳舞時在地板上一踏後又自己多加一甩。
- 離：「離」的狀態指的是，你已經不受既有動作的限制，能夠真正融入其中，可以隨心所欲地創造新動作，因為對於合氣道或探戈的知識與意義已經了然於胸，你的一舉手一投足都會展現出精髓。
Scrum 也很像這樣。它需要實作和專注，也需要持續投入心力達成新狀態，一種凡事自然而然流轉與發生的狀態。
24. P70 工作也可以不讓人抓狂，它可以很順暢，可以讓人樂在其中，可以是實現更崇高目標的調教過程。
25. P64 在企業裡，我們太常把注意力放在個人身上，即便工作成果是來自於團隊的努力。
26. P64 那篇最早談及 Scrum 原型的文章《The New New Product Development Game 》中，描述他們在全球一流企業中的團隊看見的特質：
1). 卓越：這些團隊都抱持著非比尋常的目標，這種自我實現的目標促使他們從平凡往超凡發展。...
2). 自主：這些團隊都懂得自我組織與自我管理，有權力自行決定如何做事，並被賦權堅持自己的決定。
3). 跨功能：這些團隊都擁有完成專案需要的所有技能，規劃、設計、生產、銷售、配送，而且不同技能會在相輔相成中日益精進。...
就算每個人都告訴你全世界都這樣處理，也不表示他們講的就是對的，肯定有另一種方法，一種不同的工作方法。
27. P80 假如專業人員重視自己的專業更甚於正在開發的產品，她就知道自己做得還不夠。
28. P83 他們（指團隊）的分工構成一個具備所有必要技能、足以完成任務的跨部門團隊。
29. P87 布魯克斯定律（Brooks's Law）認為「在一個已經延遲的軟體案中再加入人力，會讓它的進度變得更慢。」
其兩個原因：其一是新加入的成員要花費一段時間才能上手...；其二是不只和我們的思考方式有關，也不折不扣地與我們的大腦能夠思考什麼有關。當團隊人數增加時，倆倆之間的溝通管道將大幅增加，超出大腦所能負荷的範圍。
30. P90 如果團隊的人數過多，大家與其他人之間維持良好溝通的能力往往會受到影響，會有太多彼此相左的意見。這時團隊在社交上與功能上常會分裂成行事、目的不盡相同的次團隊，團隊就會失去跨功能性。過去開會只要幾分鐘，現在可能就要幾個小時。
31. P94 Scrum Master的職責在於引領團隊做到持續改善，引導大家經常自問：「我們如何才能把目前在做的事做得更好？」
32. P94 「我們可以如何調整工作方式？」與「我們碰到的最大阻礙是什麼？」假如團隊能夠坦率地回答這些問題，專案的進展速度將會比外人想像得還快。
33. P95 Scrum 不會要大家指責別人或挑出錯誤，而是藉由促使大家集中共事與完成工作來獎勵良好的行為。
34. P101 當團隊開始合作無間，看起來會很神奇。你一走進他們所在的房間裡，一看到他們出場，就會覺得他們看起來意氣飛揚；他們已成為超越個人榮辱的群體了。
35. P102 卓越不是強求而來的，必須在內部自己形成，而且它就住在我們每個人的心裡。
36. P102 改善團隊績效的影響比改善個人績效的效果大得多，而兩者可能會相差好幾倍。
37. P103 指責是一種愚行。別數落成員的不是，應該挑出不良制度的毛病，也就是針對那些鼓勵不良行為、獎勵低劣表現的制度挑毛病。
38. P113 我們看了黑衫軍跳哈卡戰舞、突破敵對陣線的影片。我們捫心自問：為何我們不學習那種做法？為何我們不培養那樣的精神？我們的目標不只在於成為傑出團隊而已，而是要成為最棒的團隊，我們該怎麼樣才能做到？和先前一樣，我們從別人那裡偷學到很簡單的答案：每天開會。
39. P116 假如一個人有某種特殊頭銜，就比較容易只做與該頭銜相配的事。為了維護該職務的權力，他們也會比較會將特殊的知識藏私。
40. P118 不管團隊是大事小，我對他們講的話都是這樣的：「你們真的想要永遠都這麼糟糕嗎？你們的人生就只有這麼一點動力嗎？這是你們的選擇，但是你知道，你可以不必是這副德性。」團隊必須主動以追求卓越為目標。
41. P121 Scrum 的功能在於改變你對時間的看法。...不會再把時間看成一枝只會往未來直飛的箭，而是某種週期性的東西。
42. P123 丟掉你的名片。頭銜是你專業地位的象徵。應該要讓人知道的是你做什麼，而非別人怎麼稱呼你。
43. P128 大野耐一談到三種不同的浪費，他用的是日文字眼：Muri、Mura、Muda。Muri指的是因為不合理、不恰當導致浪費；Mura指的是因為缺乏一致浪費；Muda指的是成果欠佳導致浪費。
44. P131 David Sanbonmatsu：「人們之所以多工，並不是因為他們擅長多工，而是因為他們容易分心，他們難以克制自己去做另一件事的衝動。」
45. P139 假如手邊有許多並為用來生產任何東西的材料，就是一種浪費。
46. P140 做到一半的事，基本上就等於沒做。
47. P144 我們不可能永遠在第一次就把事情做到完美。我們都是人，都會犯錯。
48. P145 假如在出現程式缺陷的當天就改正，或許得花一個小時；但是幾週後才改，就必須花費二十四個小時。
49. P155 時數本身只代表成本而已，應該要關注的是成果。一個人花費多少小時做一件事有什麼好管的？重要的是他做得多快、做得多好。
50. P157 在工作中真正追求的是毫不費力的「流動」。...流動的根源還是在於紀律。
51. P159 假如你需要一個英雄來把事情完成，你就有問題了。靠英雄來解決，應該視為規劃發生問題。
52. P159 別當渾球，也別容許渾球行徑。任何會造成別人情緒紊亂、引發恐懼或驚慌、貶抑或輕視他人的傢伙，都必須全面阻止。
53. P165 地圖並不能代表真實地貌。
54. P169 「你要怎麼吃掉一頭大象？就是一口一口的吃。」
55. P173 你可以詢問顧客：「這是你要的嗎？這解決了你至少一部分的問題嗎？我們的方向是對的嗎？」假如答案是否定的，就要修改你的計畫。
56. P182 重要的事做出自己的判斷，在用別人的預估彌補不足之處，而非用別人的判斷來取代自己的判斷。
57. P190 團隊都是獨立而獨特的，每個圖段都有自己的步調與節奏，逼迫一個團隊照著安排好的流程走就等於是自取滅亡。
58. P205 只規劃必須做的事。別試圖規劃未來幾年內的某件事，只要規劃足以讓團隊忙碌的計畫即可。
59. P210 真正的卓越深植於快樂之中。人必須先快樂，才能踏出成功的第一步。
60. P213 人並非因為成功而快樂，而是因為快樂才成功。
61. P214 完美的境地永遠不可能實現，但任何朝向完美邁進的小小進步都是值得的。
62. P215 要讓衝刺回顧會議有效率，需要的是某種程度的情感成熟度與信任的氛圍。
63. P219 哪些事能讓人快樂？這就和讓團隊感到快樂的事是一樣的：自主、精熟及有目標。
64. P219 透明度指的是，內部不該有任何秘密的地下計畫、隱藏的議程，會是任何暗地進行的事。
65. P228 管理者也應該對缺乏禮節的員工抱持零容忍的態度，永遠不該任由員工霸凌或不尊重別人，因為這會戕害企業文化。
66. P232 快樂泡沫是學習和成長的阻礙。
67. P240 Maslow 最感興趣的是最頂層的需求，而這也是 Scrum 關注的焦點：協助大家成長與實現自我。在金字塔中，位居較高層次的人不但比較快樂、比較滿足，做事也更有效率、更有創新性，還能創造卓越。
68. P249 困難之處不在於設想你想要實現什麼，而在於找出你能實現什麼。
69. P251 精實企業研究院的 John Shook 説：「一個人的領導責任與權力是兩碼子事...」
70. P267 優先順序永遠處於變動中。
71. P271 別把心裡放在要把清單中所有大大小小的東西全部做出來，而是應該專心做出有價值的東西，也就是人們真正想要或需要的。
