1. P22 接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你將如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量。
2. P23 所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職度過期開始。
3. P29 快速適應新職的首要目標是建立良性循環、創造前進的動力，同時避免陷入影響生育的惡性循環。
4. P29 領導最重要的就是運用影響力和借力使力。畢竟你只有一個人，為了取得成效，你必須動員組織裡許多人的力量。
5. P43 一般人認為，爬得越高，做起事來就越容易。事實卻非如此。獲得升職後，你反而不能只靠職位帶來的威權推動目標。...做決策時，政治手腕變得更重要，你不能光憑威權發號施令，而是要運用影響力。這無關好壞，而是無法避免的現實。
6. P43 加入新公司的領導人經常是橫向移動：獲聘去做在其他地方做得成功的任務。困難之處在於適應新組織的辦公室結構和文化。
7. P48 加入新公司就像器官移植，而你就是新器官。如果適應新環境時考慮不夠周詳，可能被組織的免疫系統攻擊和排斥。
8. P48-P49 根據調查顯示，絕大多數資深人力資源專家認為，從外部到職的挑戰比內部升職「困難得多」。他們將外部到職的高失敗率歸因於幾個障礙，尤其是以下幾項：
- 來自外部的領導人不熟悉公司非正式的訊息和溝通網絡。
- 外部聘用的員工不熟悉公司文化，因此難以確定方向。
- 大家不認識新人，因此不像從內部升職的人那樣受到信任。
- 內部升職和聘用的傳統使人們難以接受外來者。
若想克服這些障礙，順利融入新公司，你應該把重心放在「有效到職的四大支柱」：
一、熟悉業務
二、和利害關係人打好關係
三、協調期望
四、適應公司文化
9. P52 你必須及早投入時間和精力，學習「在地人」的說話方法。
10. P59 你有很多方法可以彌補自身缺失，其中三個基本工具是自我約束、建立團隊與徵詢建議。你必須自我約束，要求自己花時間處理你不喜歡、傾向避免的問題；除此之外，你可以主動尋找團隊裡精通這些領域的人，向他們學習並尋求支援。
11. P59 心理學家 Abraham Maslow的名言：「如果你手上拿著槌子，那麼所有東西看起來都是釘子。」（原文：我想，如果你只有槌子，就會把所有東西都當成釘子。）
12. P61 無論是有意還是無心，有些人可能不希望你前進，...你永遠可以做更多事，但是要記住，接任新職前的時間很寶貴，要用來學習和規劃。
13. P62 如果你獲得拔擢，管理昔日的同事，其中有些也許是你的手下敗將，甚至可能暗中詆毀你。這樣的情況或許會隨著時間平息，但是一開始要有心理準備，預期對方可能挑戰你的權威，你要堅定、公正地應對。如果沒有及早設下界線，日後必然後悔莫及。協助別人接受你的轉變是必要的準備工作。因此，如果你發現某些人可能永遠無法接受你的新角色和你們的新關係，就必須儘早設法讓他們離開。
14. P63 你必須不斷努力，確保自己有能力面對新職位的挑戰，而不是退縮到舒適圈。老習慣令人安心，卻十分危險。
15. P67 若想順利接管新職，首要之務就是加速學習。有效的學習可以讓你具備基本的見解，你就能以此為基礎，制定接下來的九十天計畫。
16. P68 卓越的領導人能在「動」（採取行動）與「不動」（觀察和反思）之間取得適當的平衡。...在轉職過渡期保持「不動」是很大的挑戰，而且，要「動」的壓力幾乎都來自領導人本身，而非外部力量。這種現象反映出缺乏自信、急欲證明自己能力的心態。請記得：光是真心渴望學習和理解的態度，就能轉化為聲譽和影響力。
17. P69 加入新組織的領導人必須著重於學習與適應新文化，否則就可能出現器官移植排斥的現象（新領導人等於新器官），他們的所作所為觸發組織的免疫洗桶，成為受到攻擊的異物。
18. P70 如果將學習當成投資，並將寶貴的時間和精力視為值得謹慎管理的資源，你的回報就是獲得能夠轉化為行動的真知灼見。
19. P79 假設你決定一一面談部署，那要以什麼順序和他們見面？如何避免過度受最初交談的少數人影響？其中一個辦法是每一次會面都採用同一套腳本。...這種方法的效果很好，因為你可以對照、分析，看看答案有哪些部分相同、哪些不一致，並藉此評估哪些人比較坦承。
20. P80 問每個人同一套問題，可以得知普遍或分歧的觀點，同時避免受到最先交談、最強勢，獲罪能言善道的人影響。
21. P81 即使是簡單的架構，包括腳本和一系列互動，像是單獨會面、分析，在一起會面等等，都能有效提升獲取明確見解的能力，轉化為實際行動。
22. P88 你必須願意向人求救，而不是認為自己應該什麼都懂、必須從走進大門的那一刻起就掌控全局。
23. P93 STARS 是五個英文字的字首縮寫，代表領導人可能遇見的五種經營情況，分別是：新創事業（Start-up）、徹底改造（Turnaround）、加速成長（Accelerated growth）、調整重組（Realignment）和維持成功（Sustaining Success）。
24. P96 事實上，維持成功的關鍵往往是必須不斷啟動、加速和調整不同業務。
25. P104 轉職過渡期的領導者能否根據不同情勢調整領導策略，主要取決於他能不能遵循自我管理的原則：提升自我了解、強化個人紀律，以及建立出互補的團隊。
26. P113 ...要透過協議去爭取對你有利的條件。事先花時間經營如此重要的關係，絕對值回票價。
27. P114 許多主管誤以為，即使職位不同，還是可以用相同的方式與同一位上司共事，別犯這種錯誤。
28. P121 無論個人的優先要務為何，你都要找出上司最關心的事，並針對這些領域，及早作出成績。
29. P124 無論你和上司是否就期待達成共識，你都要盡可能少承諾、多做事。
30. P124 你要不斷提問，直到確認自己完全理解，例如可以用不同方式提出相同的問題，以得到更多資訊。
31. P127 一個人偏好的行事風格會影響個人學習、溝通、影響他人和做決定的方式。
32. P129 一開始，最好預期自己受限於較小的範圍。隨著新上司對你的信心漸增，範圍就逐漸擴大。如果沒有擴大，或者仍然太小，導致你無法好好施展，也許要坦白提出問題。
33. P130 一開始先把談話的重點放在目標與結果上，而不是達成目標的方式。
34. P131 不要只專注於「硬技能」。你的位階越高，文化和政治方面的判斷、協商、建立盟友和衝突管理這類「軟技能」就越重要。
35. P144 有共識的目標是目的地，不過能否到達那裡，取決於員工的行為；換句話說，若想在期限內達成目標，就必須改變有問題的行為模式。
36. P150 要求高，但是能夠感到滿意：優秀的領導人要求員工作出合理的承諾，然後要他們為實現承諾負責。但如果你永遠無法感到滿意，就會打擊員工的士氣。你要拿捏何時該慶祝勝利、何時要求更多。
37. P151 平易近人但不會過度熟稔：平易近人不代表員工無論何時或什麼情況都可以找你，而是代表親切之餘，仍然保有權威。
38. P152 有效的學習也有助於建立個人聲譽。讓別人看到你真的願意投注心力了解新組織，一定有利無弊，同事也不會認為你帶著既定想法或所謂的正確答案前來。一開始就花心力學習，代表你了解新組織有其獨特的歷史和環境。
39. P163 別忘了，你要取得微小卻重要的進展，才能推動更深層的改變。
40. P167 在組織位階越高，就越可能必須扮演組織架構師的角色，也就是制定並調整組織體系的關鍵元素，包括策略方向、組織結構、核心流程和人才庫，這些都是讓組織表現卓越的根基。
41. P167 如果新職位的職權包含改變方向、結構、流程或技能，你就要開始分析組織架構、評估關鍵要素是否一致。
42. P180 組織裡有很多力量是透過結構來分配，因為那決定了誰有權力做什麼事。所以千萬部要輕易改變結構，除非是徹底改造或快速成長這種明顯必須更動的情況。
43. P187 流程分析能夠激發共同學習，讓整個團隊了解在部門或小組內部或相互之間，究竟由誰負責推動特定流程。
44. P189 如果想改變文化，你必須先改變架構，同時以應變的領導方式來強化目標。
45. P207 在打造團隊的每一個階段，都要盡力尊重每一名員工。
46. P211 協調團隊目標時，不要忘了組織的願景，畢竟你們每天到公司上班，最主要的原因就是為了實現願景。
47. P218 參與重要會議的成員適不適當，很可能影響團隊做事的效率。
48. P220 如果決定可能造成極大分歧，也就是出現贏家和輸家，那最好採用先徵詢再決定的方法，再來承擔隨之而來的批評和責難。建立共識的決策方法很難取得讓所有人滿意的結果，過程中還可能讓所有人不高興。所以，假使是可能導致一部分人失望或痛苦的決策，就最好由領導人決定。
49. P229 務必花時間建立「人脈存摺」，與你日後可能共事的對象打好關係，並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。
50. P236 無論別人為什麼挺你，都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠，你還要鞏固、培養他們的支持，所以即使對方和你抱持相同觀點，還是必須繼續宣揚，你也要提供他們能說服別人的論點，幫助你影響更多人，發揮借力使力的效用。
51. P240 許多社會心已學研究顯示，我們判斷別人做事的原因，往往高估個性、低估情勢壓力的影響。
52. P242 有效的引導必須聚焦於少數核心主題，並且不斷重複，直到對方完全接受。如果聽到對方無意中說出類似的話，那就代表你成功了。
53. P245 根據研究顯示，一般人行事通常會依循下列原則：
- 符合自己堅守的價值觀與信念
- 符合先前的承諾與決定
- 還人情
- 維護名聲
54. P246 邀請同事共同診斷組織問題，也是漸進的一種形式，既然參與診斷，他們就很難否認改變的必要。一旦對問題有了共識，你就可以引導他們找出解決方案、決定如何估評選項。這樣的流程走過一遍，人們通常會接受原本不願接受的結果。
55. P247 「需要立即採取行動的事件」是設法督促別人，讓他們不再延後決定、耽擱或逃避投入珍貴資源的承諾。
56. P247 你可以安排強迫別人採取行動或承諾的活動，開檢討會、視訊會議，以及設定期限，都能夠營造和維持動力。定期開會、檢視進展，只要有人沒有達成預定目標，就要追根究柢的詢問，藉此增加貫徹執行的壓力。
57. P265 我們每天都要督促自己，一個人最終的成敗取決於一路上做出的所有小選擇。
